承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

CrazyPM产品经理社区  阅读数  58  2021-07-26 13:32:41

编辑导读:一个产品从0到1的启动与实施,其中一定会经历很多曲折,也有很多的收获和成长。本文作者结合自己的一些产品实践,分享如何孵化一个从0到1的产品,希望对你有帮助。

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

大家好,又见面了。也不知道最近大家有没有看张小龙新出的书《微信背后的产品观》,笔者反正事花了88大洋购买了。但是也是被小、薄、空白的书给震惊了,拿到书的第一感觉就是买亏了。不过内容还是很实在,特别是结合自己的一些产品实践,体会更深,但此次笔者不与大家探讨本书的心得。本书的阅读,建议有一定产品经历的人进行阅读,对于初入门的,看了也收获较少。

不要嫌笔者啰嗦,笔者就喜欢在开始之前和大家分享一点点动态和想法。最近笔者经历了较多的0-1的项目,有一定的项目沉淀,本次希望写一个系列,0-1的项目如何启动与实施落地,希望与各位产品经理进行交流和探讨,如何落地高度具有业务价值的产品。不要说什么MVP快速落地之类的肤浅的东西,都太粗钱了,此次总结下来需要具备的一定高度的产品能力方可行。

本篇会从总体宏观情况,向大家介绍笔者的0-1的产品实践过程。

一、0-1的产品如何定义?

1)首先我们需要清楚什么样的产品特征是属于0-1的产品?满足如下4点的任意一个特征,都可以称为是的0-1的产品项目。

  1. 从公司年度或者未来规划战略的分解维度上,缺乏承载战略落地的产品服务。
  2. 从服务的业务场景和环节的维度上,在服务环节中缺乏系统产品支持。
  3. 从公司已有的产品维度上,缺乏我们想要的产品。
  4. 从产品的形态维度上,缺乏我们想要的产品形态。

2)其次,针对0-1的产品,我们要如何定义产品?我们需要具备2个知识点,分别是:

第一个知识点是产品的5层架构定义即:战略层、范围层、架构层等等;

第二个知识点是“电梯演讲”。

笔者定义产品的过程是将2个知识点结合。

a. 产品的战略层是需要体现公司的战略意识,在设计产品战略层的时候,需要像张无忌学习太极一样,我们也要忘记产品,而是围绕公司的战略,按照如下路径进行拆分产品战略:

  • 拆解公司战略实现的影响因子;
  • 影响因子路径拆分成,可以通过维度公示进行正相关、负相关拆解;
  • 对每一个进行衡量指标拆解,拆解为具体的衡量公式;
  • 对指标进行场景量化,拆解为具体的场景服务,通过该场景来落地该指标;
  • 最后可以根据场景服务,拆解具体的产品功能、产品形态、数据支持、算法等内容;

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

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b. 电梯演讲,则是将提供的产品服务场景、功能等进行抽象化,通过通俗的语言向外界传递自己的产品是为谁在什么场景下用产品什么亮点服务解决什么问题。比如上文中的拆解,我的电梯演讲是“当前的客户数量多,销售无法有效识别高意向客户,我们提供客户意向识别服务,为销售智能安排服务客户,从而有效解决服务效率的问题”,具体的电梯演讲格式可以参考如下:

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

3)最终,我们通过如上的方式从认识一个新产品到完成了一个新产品的战略定义的路径,其实也就有了产品创意。

二、0-1的产品如何启动?

有了好的产品创意,就需要启动将此产品创意落地,我们该如何将我们的产品创意进行启动落地呢?总结起来就是6个字,“知底、认同、资源”。

1. 知底:表现形式是产品商业文档

  • 机会:政策的机会(行业属性而定)、市场的机会、社会环境的机会、技术发展的机会。
  • 客户痛点:宏观大环境的痛点、行业服务场景的痛点、具体服务客户的痛点、内部公司的痛点(痛点附带数据说明,更具有说服力)。
  • 解决方案:解决方案的服务逻辑图、产品架构图、技术架构图、功能说明、功能示意图、产品运营模式等
  • 里程碑、资源与预期收益:产品规划的里程碑、涉及的人力资源/时间资源/第三方采购经费资源等、产品落地的业务价值收益(与战略拆解指标评估挂钩)
  • 风险判断与应对方案:产品推动、实施、运营的风险(不可控的因素才称为风险),以及对应的解决或者预防方案

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

2. 认同:表现形式汇报、沟通、立项

  • 识别出本产品涉及影响到的业务范围以及对应业务域的老大,对这些影响范围内的老大做好汇报工作,取得他们的认可(ps:有可能还是尽量给CEO进行汇报)。
  • 横向沟通产品相关的干系人和业务具体执行的人员,做好相关的沟通工作,特别在产品调研、设计评审、上线推广流程中需要他们参与辅助我们共同推进工作的人员。纵向沟通参与本产品的团队成员,让他们提前做好技术预研工作,和其他技术团队的沟通工作,以保证产品进入研发之后的顺利推进。
  • 立项是在公司内部明确将本产品当作项目进行推进,按照项目进行管理,以及按照项目进行验收和评价,从而保证本产品可以名正言顺的落地。

3. 资源:表现形式是团队名单、工期、干系人、钱

立项就是要资源的过程,需要保障本次项目的资源到位。工期明确,才能有效评估人员数量;团队名单固定,才能保障自己的人力可控;干系人明确,才能确保需要协助时,别人有义务帮忙;若有第三方采购需求,团队团建等是需要考虑钱的。

三、0-1的产品如何设计?

产品立项之后,所有需求的源头都是产品经理。所以产品经理如何定义本次项目的范围尤其重要,项目的范围其实对应的就是产品的范围层。

1)那范围层如何框定呢。这里又回到了战略指标拆解,在最后一层的时候,我们会拆解到对应的服务场景,有场景就一定有流程,从场景的入口、场景的具体体验路径、离开场景这条路径去考虑整个服务流程,就可以分析出服务流程的每一个环节,我们应该提供什么样的功能,才能使得服务流程闭环。这里服务流程又称为服务蓝图,具体形式可以参考如下的图:

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

2)按照如上方式,就能得到一个又一个的功能点,那我们所需要做的事情就是对这些功能点进行横向合并功能、向上汇总提炼模块、向下拆分页面信息操作等,最终可以拆解出来一个产品的具体功能的wbs表格,这样就可以按照功能点进行分里程碑进行迭代设计。可以参考如下表格内容:

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

按照这样的步骤,就完成了产品的范围定义,那么我们接下来要做的事情,就非常熟悉了,进行原型图设计、交互设计、UI设计、PRD输出、产品故事输出。在这里就不再做一一赘诉。

四、0-1的产品如何实施?

我们产品设计好之后,那么如何进行实施呢。我们需要按照项目的节奏进行实施,会让整个产品落地的风险、节奏变得可控。

那项目的推进流程,在笔者的公司是按照敏捷的方式进行推进。

1)产品的评审:评审包括和领导评审、产品内部拉通评审、和开发的评审

2)产品迭代周期固定:按照每2周一个迭代进行项目推进,此时需要按照将所有的产品功能拆分为一个又一个的sprint(冲刺迭代),以此来掌控项目整体进度。

3)需求计划会:在每一个sprint进行需求评审的时候,需要让开发拆分成一个又一个的开发任务,对开发任务进行工期评估,并整理成一个sprint的甘特图,具体可以参考如下模版,以方便每天跟进进度和完成情况,保障每个sprint的整体进度。

承载公司战略落地的0-1的产品孵化落地的实战经验

4)验收与回顾:团队是不断进步的,即使本次sprint迭代效率低,但是通过sprint的回顾和复盘,可以让团队每一个成员契合度越来越高,效率也越来越高,最终将会打造一个非常高质量的团队。

五、0-1的产品如何推广?

针对推广,就是将产品落地到业务流程中去使用。在推广过程中,一定要意识到:

  • 对业务的影响范围
  • 对员工的绩效影响情况
  • 对运营的影响范围

因此,一定要制定好相匹配的推广路径。这里笔者是采用小范围上线使用,通过权限控制,并针对试用的业务人员,需要特殊制定相匹配的绩效考核目标以及对应的运营策略。

特别要注意的是推广的反馈渠道机制建设:保障良好的反馈渠道,及时跟进处理问题,快速迭代优化,才能加快产品的成熟。

六、0-1的产品如何评价?

评价产品最直接的方式是对业务价值带来的提升情况,参考前面进行战略拆解时,对应的战略评估指标,通过落地的产品来看,对战略的执行落地情况是最好的。

另外其他评价,比如:

  • 用户的反馈情况
  • 产品的使用情况
  • 产品的体验情况
  • 领导的点评情况
  • 对效率的提升情况
  • 对公司竞争力的提升情况
  • 对市场的作用情况
  • 团队的提升情况
  • 对流程完善的优化情况
  • 等等维度

七、总结

上述的大体流程,就是笔者所经历的0-1的产品落地的大体流程,各位仅供参考,毕竟不同的公司所适应的流程不同。比如笔者的公司重大项目都需要给CEO进行汇报,所以大家需要结合自己的实际情况即可。后面,笔者将会针对每一个环节,进行详细的拆分,并附上模版文档,比如埋点如何设计,产品指标看版如何设计,项目汇报如何撰写等等。

附:另外,笔者的公众号是“数据产品之道”,可以多多关注,笔者会不定期,每天发送一些个人感悟,非正式文章的形式。

 

作者:萧羽;公众号:数据产品之道

本文由 @萧羽 原创发布于CRAZYPM产品经理社区。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

 

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